ブリティッシュ・アメリカン・タバコ・ジャパン様

ブリティッシュ・アメリカン・タバコ・ジャパン社
BATジャパンは1984年、ブラウン・アンド・ウイリアムソン・ジャパン(B&Wジャパン)として日本での事業活動を開始し、翌年には住友商事株式会社の100%子会社である株式会社エス・シー・エー・タバコ(SCAT)を通じて製品の販売を開始。
2000年、BATグループはSCATを傘下におさめ、B&Wジャパンとの事業統合を行った後、2001年8月、ブリティッシュ・アメリカン・タバコ・ジャパン株式会社(BATジャパン)と社名を変更、東京都港区に本社オフィスを開設。

数値化できない目標を実現するために――
ブリティッシュ・アメリカン・タバコ・ジャパンが挑んだ、
新しい目標管理の境地。

安易な目標管理制度の導入は 　会社の成長を妨げかねない

「実にチャレンジングなプロジェクトだった――」。
　ブリティッシュ・アメリカン・タバコ・ジャパンのITセキュリティマネージャーの奥野次朗さんは、この４か月をこう振り返ります。その言葉には安堵感と自信があふれていました。
　奥野さんは２００９年の年初、東京のとあるシティーホテルのボールルームの壇上に立っていました。全社員を前に、あるプロジェクトをプレゼンテーションしていたのです。
　プロジェクトは新しい目標管理システムの導入――。

　それは会社の目標とするビジョンを共有しながら、社員一人一人の目標に落し、実践し、最終的に会社としての目標の実現を図っていくというシステム。言葉にすれば簡単ですが、奥野さんが取り組んだ目標管理システムは、他には類をみないものでした。
　いまや多くの企業で導入されている目標管理制度。現在従業員１０００人以上の企業の９割が何らかの目標管理制度を導入しているといいます（＊１）。ITを使った目標管理システムは今どき珍しくありません。 ブリティッシュ・アメリカン・タバコ・ジャパンでは、毎年年初に社員全員が集まって、会社全体の目標を共有するのが恒例となっています。
「年初の全体会議はこの目標の共有のためにあると言っても過言ではありません。過去には全社員が泊まりがけで行ったこともあります。当社としては非常に重要な位置付けです」
　しかし、残念なことにいつもここで止まっていたのです。つまりトップが方向性や目標を示して終わっていたのです。それがどこまで共有されたのか。そこから先、どうだったのかという検証がなかったと、奥野さん。

「そこを何とかしたいというのが会社全体の積年の課題でした」
　日本において目標管理制度を導入し、その効果を「成果」として給料や処遇に反映することは、９０年代から進んでいます。
　売り上げや利益率、あるいはコスト削減などの数値目標を掲げ、目標管理として取り組むのならば、比較的たやすいでしょう。しかし、企業の目標には数値化されにくいものが多々あります。
　逆に数値化が社員のモチベーションや仕事のクオリティを下げることもあり得ます。高すぎたハードルが社員のやる気を殺いだり、達成しやすさを優先し、本人も会社も成長しない、という事例は少なくありません。

　こうした課題をはたしてITをつかったシステムで解決できるのか――。IT担当者として奥野さんは大いに悩みました。
　「個々の数字は大事な意味を持っています。ただ結局会社というのは人がつくっている。人がつくる組織文化が重要だと考えています。その文化が売り上げの数字や成長という結果を生むのだと。だからそういった文化をつくっていくようなシステムができないかと考えていました」
　ブリティッシュ・アメリカン・タバコは、ロンドンに本部を置く、１００年以上の歴史を持つタバコの製造販売のグローバルカンパニー。社員の成長こそが企業発展の源泉であると強く認識している企業です。

＊１：２００６年３月に『労政時報』が行った「目標管理制度の運用に関する実態調査」